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　　在公立醫(yī)院改革中，如何在剝離醫(yī)務人員創(chuàng)收傾向、回歸公益性的同時，呵護醫(yī)療隊伍的積極性，是一個難題。安徽探索了兩種途徑，一是通過基層醫(yī)藥衛(wèi)生體制綜合改革，將基層醫(yī)務人員核編定支，納入事業(yè)體制管理；二是通過蕪湖試點，實行公立醫(yī)院集團化改革，建立法人治理結構。

　　“事業(yè)制”改善基層醫(yī)療職工待遇

　　2009年11月，安徽省基層醫(yī)藥衛(wèi)生體制綜合改革正式啟動，目標是“一攬子”改革基層醫(yī)療機構管理體制、人事、分配、基本藥物、保障制度等，使其回歸公益屬性。安徽省發(fā)改委主任兼醫(yī)改辦主任沈衛(wèi)國告訴半月談記者，除了基本藥物制度之外，管理體制、人事、分配、保障改革，全都涉及“人”的合理配置問題。

　　“一方面，是要徹底改變基層醫(yī)療衛(wèi)生機構人才結構不合理現(xiàn)象，把能力強、業(yè)務精、素質高的人員選拔到工作崗位上來，優(yōu)化鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院人員的專業(yè)、學歷、技能、年齡結構；另一方面，需要充分調動基層醫(yī)務人員的工作積極性，提高基層醫(yī)療衛(wèi)生機構的服務質量和效率�！鄙蛐l(wèi)國說。

　　為此，安徽實行了重新核定編制、科學設立崗位、全員定崗競聘、實施合同管理的人事制度改革。鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院按農業(yè)戶籍人口的1%核定編制，實行總量控制。據(jù)估算，全省鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的編制數(shù)將從現(xiàn)在的不足3萬人增到5.38萬人。同時，改革分配制度，實行績效考核，提升服務效率。此外，加大對鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、社區(qū)衛(wèi)生服務機構的經(jīng)費補助，保證醫(yī)務人員工資水平與當?shù)厥聵I(yè)單位平均工資水平相銜接。

　　“改革后，政府對鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的管理、保障與農村中小學沒什么差別，基層醫(yī)衛(wèi)人員與農村教師的待遇也相當，成為真正意義上的公益性事業(yè)單位�！卑不帐⌒l(wèi)生廳新聞辦副主任馮立中說。

　　上述改革前景令基層醫(yī)務人員普遍感到滿意。合肥、蕪湖等地基層醫(yī)務人員告訴記者，首次拿到政府補償后，收入水平將與當?shù)厥聵I(yè)單位銜接，并隨醫(yī)療服務質量“水漲船高”，這使鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院院長不用再為發(fā)工資犯愁，可以集中精力搞好管理和服務，使基層醫(yī)療保障服務逐步進入良性循環(huán)。

　　安徽省肥西縣嚴店鄉(xiāng)衛(wèi)生院內科醫(yī)生顏立柱表示：“我們最期盼的，就是能享受教師一樣的待遇。以前是自己掙錢吃飯，靠藥吃飯，給病人治病的同時還要想著能收入多少，改革之后終于可以不管其他，只管治病�！�

　　“社會人”點燃公立醫(yī)院醫(yī)務人員激情

　　與全省32個試點縣區(qū)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、衛(wèi)生所納入事業(yè)體制不同，蕪湖在公立醫(yī)院人事、分配制度改革上反其道而行之，將“單位人”變?yōu)椤吧鐣�人”，以企業(yè)化管理、分配方式調整激發(fā)醫(yī)務人員積極性。

　　據(jù)蕪湖市衛(wèi)生局局長韓肅介紹，早在2007年底，蕪湖就對全市公立醫(yī)療衛(wèi)生單位進行了重新定崗定編，實行全員聘用制，并為所有人員建立了養(yǎng)老保險關系，同時積極穩(wěn)妥地進行人員分流工作。一方面，離退休人員和在職職工都進入社保，減輕醫(yī)院負擔；另一方面，原來投給醫(yī)院的這部分經(jīng)費繼續(xù)支付。此舉增強了醫(yī)院的改革信心，也調動了醫(yī)務人員的積極性，對醫(yī)藥分開后續(xù)改革的順利實施起到了非常重要的推動作用。

　　在人事制度改革基礎上，2008年，蕪湖又對市屬醫(yī)療衛(wèi)生機構進行了收入分配制度改革，以專業(yè)技術能力、業(yè)績成果和醫(yī)德醫(yī)風為主要評價標準，合理確定醫(yī)務人員待遇水平，實行崗位績效工資制度。

　　“改革前，我們醫(yī)生的收入是以科室經(jīng)濟收入作為單一的衡量標準，醫(yī)院也鼓勵各科室人員創(chuàng)收。改革后，收入分配的評價指標多了，除了收入標準，還包括服務質量、科室建設以及科研水平等。舉個例子，4年前，我們醫(yī)院要推選兩個科室創(chuàng)重點學科。當時除了我們科室申報外，沒有人愿意干，因為創(chuàng)建要耗費大量精力，跟業(yè)務收入關系也不大。改革后，因為我們科室是省市重點特色學科，我每個月一下子多了2000元的津貼。光這一項新增收入，就比一般醫(yī)生開藥拿回扣、收紅包的灰色收入多。”蕪湖市第二人民醫(yī)院泌尿外科主任、主任醫(yī)師陳弋生對記者說。

　　蕪湖市第二人民醫(yī)院院長何思忠也證實，實行績效考核之后，全院醫(yī)務人員的工作積極性大大提高。“過去我們醫(yī)院每年申報的科研課題只有十幾項。改革后的2008年，我們一下申報了38項課題，2009年更是增加到80項。同時，通過績效考核、成本核算以及醫(yī)護人員風險金獎懲制度等分配制度改革，把全院職工的工作熱情激發(fā)起來。2008年醫(yī)院人均收入比上年上漲了16.2%，預計2009年的人均收入將比2008年上漲17%。”

　　“集團化”挺進人事分配制度改革深水區(qū)

　　半月談記者在安徽采訪了解到，在醫(yī)療機構人事分配制度改革初期，分流人員安置一度成為改革的最大難點。為此，安徽省人事部門深入研究后，擬定了優(yōu)惠安置方法，即在縣內各鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院之間統(tǒng)籌調劑，符合條件者參加競聘上崗；對年齡較大、身體較差、在基層工作時間較長的同志，允許辦理提前退休；鼓勵自謀職業(yè)，一次性發(fā)給相當于本人3年基本工資，加發(fā)規(guī)定數(shù)額的補償金；支持40歲以下的分流人員學習深造。

　　政府舉辦的公立醫(yī)院回歸公益是必然，但是，相對于基層醫(yī)療衛(wèi)生機構來說，公立大醫(yī)院體量龐大，要財政全部“兜底”不現(xiàn)實，也存在嚴重弊病。“對于公立大醫(yī)院來說，實行集團化改革，變革醫(yī)院管理體制，建立法人治理結構，才是平衡醫(yī)院公益與效率、調動醫(yī)務人員積極性的最佳途徑�！表n肅告訴記者。

　　據(jù)了解，蕪湖正在探索的公立醫(yī)院醫(yī)療集團化改革，包括三方面內容：一是成立蕪湖市醫(yī)療集團管理委員會，實行醫(yī)療集團管理委員會領導下的院長負責制；二是整合現(xiàn)有醫(yī)療資源，組建三大醫(yī)療集團；三是市有關部門依據(jù)各自職能，對醫(yī)療集團實施監(jiān)管。

　　“醫(yī)療集團并非蕪湖獨創(chuàng)，青島、深圳、馬鞍山等地早就有了。但蕪湖醫(yī)療集團改革有自己的特點。在改革用人與分配激勵機制方面，各醫(yī)療集團合理確定醫(yī)務人員待遇水平，績效工資向醫(yī)院有突出貢獻的專家、學科帶頭人、業(yè)務技術骨干傾斜，并在醫(yī)療集團內推行注冊醫(yī)師多地點執(zhí)業(yè)試點，引導醫(yī)務人員合理流動�！笔徍�第一醫(yī)療集團院長孫禮俠說。

　　孫禮俠、何思忠等專家建議，公立大醫(yī)院要在公益性與效率上取得平衡，最好的出路還是加快辦醫(yī)主體多元化改革步伐，建立市場補償機制。一方面，要改革醫(yī)療機構運行機制，通過人事制度、分配激勵制度、后勤保障體系改革提高自我補償能力；另一方面，還應該落實醫(yī)療服務價格政策，完善醫(yī)療服務補償機制。

　　“目前，公立醫(yī)院執(zhí)行的收費價格還是2003年的標準，如看一個專家門診才5元10元，很難體現(xiàn)醫(yī)務人員的技術勞務價值。建議擴大市行政部門價格調整權限，改進醫(yī)療服務價格審批辦法，適度提高醫(yī)療技術服務收費價格。”何思忠認為。(熊潤頻 周立民)